大企業にイノベーションが起こせるか～日本産業の未来～

スタートアップ投資を続ける理由

佐藤：「大企業にイノベーションが起こせるのか～日本の産業の未来～」というテーマで、ソニーベンチャーズ株式会社代表取締役社長 土川 元様、株式会社環境エネルギー投資代表取締役社長 河村 修一郎様をお招きいたしました。モデレーターは私、株式会社Shippio代表取締役 佐藤 孝徳が務めさせていただきます。まず、これまでのご経歴、またスタートアップ投資を続けられている理由について、ご紹介をお願いします。

土川：ソニーベンチャーズの土川です。投資を続けている理由ですが、私は若い頃スタンフォード大学に留学しており、そこで大変優秀な学生たちに出会ったことが一つのきっかけです。この素晴らしい学生たちを一般企業に就職させるのではなく、そのまま起業させ、そこにお金をつけて事業をつくることがすごく重要であると、そういった強い意識を持った人たちが山のようにいる学校に身を置いたことが、一つのベースになっています。実際、当時の同級生も半数ほどスタートアップのエコシステムに入っており、今も活躍してらっしゃいます。

私は当時、日本興業銀行に就職しており、大変いい銀行だったこともあり、帰国後は戻らせていただきました。そこで若干30代前半でしたが、証券化（※１）というビジネスに携わり、それを3、4年間ほどで50億円もの利益が出るビジネスに盛り上げました。その後、企画部に異動し、新しい事業をどうやって起こすかという課題に対し、具体的にさまざまな角度から取り組むことになりました。そこで大きく感じたのは、ケイパビリティ（Capability ※２）ギャップです。当時日本興業銀行は、時価総額も上位に位置し資本力はありましたが、M＆Aの選択肢のケイパビリティギャップ、認識の違いが大きな議論となり、意見が分かれたところでもありました。

その後、米系投資銀行を経てソニー株式会社（以下、ソニー）にジョインし、IRの責任者、M&Aの責任者を経て、現在７年間ほどソニーのベンチャー投資の責任者を務めています。現在投資社数は、グローバルで150社程度、運用総額は600億を超えています。

M&Aのビリオンダラーディール（大型取引）からスタートアップ投資に移り、最初は取り扱ってる金額の小ささに目がいきましたが、スタートアップの方々の中に流れているエネルギーの強さ、社会をどれだけ良くしようかと動いているパワー、そして人材の質の高さに惚れ込んで、気が付けば７年間どっぷり浸かり現在に至っています。

河村：環境エネルギー投資の河村です。私も日本興業銀行に入社し、長くエネルギー業界を担当していました。その中で米国東海岸のプリンストン大学に留学をし、行政学修士を取りました。当時の日本興業銀行、それから当時のエネルギー産業は、いかにその時々の位置づけを守るか、あるいは守るためのルールを維持していくかが仕事の主要な部分を占めていました。大企業ビジネスを、新規参入からいかに守るか、徹底的にルールを活用していくスタイルでした。

一方で海外のエネルギー産業は、ヨーロッパ中心に地殻変動が起きていました。新しいイノベーションやスタートアップが出現しており、ひょっとしたら既存のエネルギー会社を凌駕する可能性がある状況を見て、この変革を日本興業銀行の中で起こせないかと思いました。日本興業銀行そのものもですし、エネルギー産業に対しても、いずれ日本も同様の地殻変動が起きるかもしれない。それに備えておくべきだという活動をしていたところ、当時はあまりイノベーションがここまで主流ではなかったので、怒られまして。

では社内ベンチャーにできないかと、スタートアップ投資を始めました。しかし、大企業の中で徹底的にイノベーションを行うには壁を感じ、思い切って外に飛び出そうと、現在の会社を2006年に創業しました。現在、150社ぐらいに出資をし、総額が今回の合同ファンド入れると656億になります。

※１　お金の流れを生む資産を有価証券にすることで顧客に売ること
※２　企業成長の原動力となる組織的能力や強みのこと

イノベーションを起こすために必要な組織の強さ

佐藤：イノベーション、あるいは新陳代謝の変革が必要だと頭の中では分かっているが、なかなかスムーズにいかない。あるいは目立って起きていないことに、どのような課題があると思いますか？

土川：ソニーに18年間在籍した中で、三つの強さを感じます。まず、経営のリーダーシップの強さです。次に、社員のクリエイティビティの強さ。最後に、それを支えるプラットフォームの強さです。

経営者の吉田と十時は、共にSo-net（ソニーネットワークコミュニケーションズ株式会社）という小会社をつくって上場させ、経営者の経験を一通りした上でソニーに戻り経営を推進しています。このような経歴を持った人たちが経営を行っているので、スタートアップに対する意識と近く、当然スタートアップから出てくる新しいアイデアに対して、オープンに接しています。それは当たり前に、全社にも伝わっています。

次に、ソニーの社員は自分がクリエイティブだと思っている比率が極めて高い。20年ほど前に行ったサーベイでも、それが結果に表れていました。自分がクリエイティブかという質問に対し、半数以上の社員が、自分はクリエイティブだと思うと答えました。今の経営層は、井深さん・盛田さんの薫陶を受けた世代がまだ多く、ファウンダースカンパニーのような色彩感が強く残っているのが、ソニーという会社です。さらに、現在一番の収益頭になっているゲーム事業は、もともとはエレキとミュージックの2つの既存事業が合体して発生した事業です。社内の前向きな発想から新しい事業をつくり、それが今や最大の儲け頭になっている。

よく、他社の方から「ソニーのようには、なかなか上手くいきませんよ」と言われます。ただ面白い例としてTDK株式会社さんは、自分たちを大企業とは捉えず、もともとは東工大発ベンチャー（※３）だと、そういう意識の経営者が経営していると聞きました。ご存じのようにTDKさんは相当大きく変革されましたが、スピリットの源泉はそこにあると思っています。

土川 元／ソニー・ベンチャーズ株式会社 代表取締役社長

河村：イノベーションを起こすのは、アントレプレナー（※４）だと思っています。基本的にはアーリーステージで出資を判断するので、企業家やそのチームのスピリットを見て決める部分が大半を占めます。そのような人たちがイノベーションを起こしていくと思っていますが、大企業においてのアントレプレナーは、狭義と広義があります。

狭義のアントレプレナーは、佐藤さんのようにスタートアップでゼロから会社をつくり、外部からもお金を預かりスケールしていくことですが、広義のアントレプレナーは大企業・中小企業にもいて、変革をかなりの熱量で推進していく人だと思います。ただやはり、誰がやるんだという点はすごく大事で、大企業がイノベーション起こす際の課題は、そういった熱量のある個人が活躍できる風土があるかという点。あるいは支援体制があるかという点が、課題だと思います。

佐藤：大手の中からのイントレプレナー（※５）のお話がありましたが、成熟している大企業は、制度や社内のお作法など、そこもきちんと成熟している印象です。社内の成功が連続的に生まれた場合、そこが追いつかないケースもあるのではないでしょうか。

先ほど、ソニーさんが変化をしていく中での三つの強さのお話がありました。三つ目のプラットフォームにフォーカスしたとき、どういった仕組みを目指しているのでしょうか。

土川：M&Aの交渉をすると、大方先方に特別チームが編成され、そこが全体を仕切っていく形になります。我々も当然、交渉チームがあるのですが、いざ実行段階に入っていくと、人事部・法務部など、いわゆる一番ベーシックな部署がすごくアクティブにサポートしてくれます。

サポートどころか、むしろ前線に出て、どんどん動く。これがやはり、発想を持って動く人の活動を支えるベースになる。法務部が事業自体と、どういう展開をしたいのかをよく理解 し、入ってきてくれる。例えば、売収後の従業員待遇など、日頃から給与体系や待遇などを扱っている人事部がポンッと来て、パッパッパッと整理してくれる。そして、その人たちが説明すると、相手側も納得しやすい。組織の全体の強さが、クリエイティビティを実行に移していく観点では、すごく重要なものだと考えています。

佐藤：昨日、DeNAの南場さんとも、知財や法務の話になりました。（これからの日本の産業に求められる創造的新陳代謝）大手がスタートアップと組む時、大手側のコーポレートチームが非常に強く、結果、知財など全てが大手側に帰属してしまう。コーポレートは守ることが仕事なので仕方ない。そのコーポレートの壁をどう乗り越えていくか、あるいは、大手企業側のコーポレートはチャレンジに対してどのように敷居を下げていくのかが大事なポイントというお話でした。

私が起業した６年ほど前には、この議論はほとんどなかった。ここ数年で、とてもエコシステムが進んだと感じています。ちなみに、コーポレートにもクリエイティビティが流れているのでしょうか。それとも、トップのコミットメントで、スタートアップに協力しているのでしょうか。

土川：やはり、人です。昨日の南場さんのお話につながる観点があるとすれば、スタートアップと接するとき、まず第一に経営者の力をどう活かしていくかを考えます。それありきで、どう実行するかが重要です。

私が申し上げたかったのは、M＆Aをする際には必ず出てくる話だと思いますが、知財や法務などのコーポレート機能のギャップを埋めるに当たり、コーポレート全体でケイパビリティギャップを埋めるためのレディネス（Readiness ※６）はやはり必要だということです。相手がスタートアップであれば、当然進め方の違いによる衝突はあります。しかし究極的には、スタートアップの経営者を活かそうと行動することだと思いますので、そこを中心に全体のストーリーを組み立てることが必要になります。

※３　東京工業大学の研究成果または⼈的資源を活⽤して起業したベンチャー企業のこと。参考：TDK株式会社(2015) 東京工業大学との組織的連携協定の締結
※４　ゼロから会社や事業を創り出す人のこと
※５　社内起業家、会社員でありながらも起業家的に事業創造に挑戦する人のこと
※６　学習の前提となる知識や経験、環境などが整っている状態のこと

物流・エネルギー業界のM&A戦略

佐藤：物流という産業は非常に岩盤固く重厚長大です。顧客をマージするため同じ業界・産業内でのM&Aは、それなりに見る形ではありますが、まだ経験やノウハウが足りていない部分もあります。あるいは新しいイノベーションのためにM&Aで前に進める形は、まだまだ多くないという印象です。エネルギー業界も同様に、岩盤が硬く重厚長大な中で、ケイパビリティを同業とのM&A、あるいはアクハイアー（acqui-hire ※７）で集める動きはありますか？

河村：これから始まっていくと思っています。脱炭素の流れが来ており、原子力をどうするかは国として考えている問題ではありますが、再生可能エネルギーへの取組みが、どうしても遅れました。自分たちがこれまでつくってきたものを守りたい、しかし時代の流れがある、その矛盾の中でスピード勝負ができなかった。

ヨーロッパでは、スタートアップがスピード勝負して埋めにいきました。そしたら脱炭素の流れがきて、そちらが主役になってしまった。時価総額でも、既存のヨーロッパの電力会社がどんどんシュリンクしていく中、脱炭素に取り組むスタートアップ、再生可能エネルギーを開発しているスタートアップが凌駕していくという現象が起きています。日本でも、まさにこれから起きようとしています。

ヨーロッパでは、大企業は時価総額を拡大維持するために、そういったスタートアップを果敢に買収しにいっています。そのダイナミズムは既に起きていて、おそらく日本でも起きるだろうと感じています。ですから日本の既存の大企業は、そのために準備をしなければいけません。エネルギー業界で起きてきたこと、これが物流にも起き得ると考えています。

※７　買収による人材獲得

河村 修一郎／株式会社環境エネルギー投資 代表取締役社長

イノベーションの課題と大企業とスタートアップのエコシステム

佐藤：こういったイノベーションの波があり、動かなければと頭では理解していても、もう少し先だろうという気持ちもあり、そことの葛藤ではないかと思っています。その場合、どういった形でスタートを切り、取組みを始め、一歩を踏み出せばいいでしょうか。なにか成功事例はありますか。

河村：イノベーションはアントレプレナーが起こすと考えると、トップがコミットしたとしても、大企業の中で事業を壊す、あるいは取って変わるような事業を起こすことは、かなり難しい気がします。一つの手段としてエコシステムをつくり、スタートアップと関与しつつ進め、最後は買収する形が良いと考えています。

買収した先の良さを維持し、人材や知財、技術などのケイパビリティをいかに大企業側で育成していくのかを準備すべきです。社内からイノベーションを起こすのは、なかなか難しい領域なので、そこはスタートアップに任せ、買収する機会があればするのが良いと思います。

日本や、ヨーロッパ・アメリカでも、マイノリティ出資（※８）の成功モデルがあるかというと、いろいろと議論されています。ギブアンドテイクが成り立つかというと、なかなか難しい。マイノリティで株主でもあり、かつ取引者でもあるという利益相反の関係が生まれるので、微妙なバランスの中で、モデルをつくっていかなければならない。スタートアップは限られたリソースの中で徹底的に成長していくことに注力し、大企業は出資の見返りに技術やビジネスモデルをよこせとなります。コンフリクト（対立や衝突）が生じるので、成功する方程式はまだない、そう思っています。

土川：私は事業部でCFOだったことが一時期あります。とにかく製造販売会議は大変で、どこから部品を仕入れ、どうやって売るか、どこに在庫があるか、これをグローバルで行うので、ものすごいエネルギーが取られる。そこでDX化に着手するのですが、進むペースが遅い。海外でもさまざまな企業とお付き合いしていますが、日本のDXが進んでないという大きなトレンドが、統計にきれいに出始めています。ここについては、すごく懸念しています。

例えば、サプライチェーンのグローバルトップを見ると、20年ほど前は日本企業が数社ランクインしてますが、現在はトップ25にも入ってこない。日本は一致団結し、どんどんイノベーションを起こしていくエネルギーが必要不可欠なのです。

※８　議決権の過半数未満(出資比率が50％を超えない)形での出資方法のこと。50％に満たないため、スタートアップ企業にとっては経営権を譲ることなく資金調達をすることができる

大企業とスタートアップの協業・勝ちパターンと逆説的な関係性

佐藤：産業をアップデートしていくために、大企業とスタートアップが手を組み、協調協力をしていかなければならない。長きに渡ってスタートアップ投資・ベンチャー投資をされた中で、大企業によるスタートアップ投資の勝ちパターン、あるいは負けパターン、両社の理想的な関係性についてインサイトがあれば教えてください。

佐藤 孝徳／株式会社Shippio 代表取締役CEO

土川：これはいろいろな会議でよく出る話題ですが、会社買収後は取り込もうとせず、スタートアップの経営がやりたいことをベースに協業し、そこに経営資源をどんどん投入していくほうが統計的に上手くいきます。連結経営でしっかりとグループ全体のバリューを高めていくほうが、結果として短い時間で成果が上がってきます。取り込むことによって、どうしてもスタートアップが持つスピード感が落ちてしまう傾向が一般的にあります。

河村：大企業として認識しなくてはいけないのは、投資することがギブで、足りないものをよこせがテイクという今までのギブアンドテイクは、もう成り立たなくなってきているということです。

何かを得ようと思ったらまず与える、しかし、お金がギブにならない。では、まずテイクしてからギブかというと、これも成り立たない。大企業としてまず、思い切りハードルを下げたもので構いませんが「何がギブできるか」から入らないと信頼関係も構築できませんし、Win-Winにならない。これは今、すべての投資先で起きていることです。

これが理解できている商売勘のある人は、中小・大企業にも必ずいます。特にオーナー系に多い印象ですが、スッと提示してくるわけです。やはり人間ですから、ギブされたら、それに応えようという動きは起きます。日本でもWin-Winは生じているんです。ただこれは非常に微妙なバランスの元で起きています。

若手人材育成と人材流動性の可能性

佐藤：スタートアップのラクスル株式会社が、セイノーホールディングス株式会社から出資を受け、ジョイントベンチャー「ハコベル株式会社」をスピンオフさせて共同設立しました。営業戦略は共に考えるが、社名変更はなく、人事制度・人事評価、採用基準についてもあくまでラクセル側で培ってきたものを適用する、非常に英断に満ちている内容でした。これは、なかなかやろうと思って出来る話ではありません。特に日本において、ジョイントベンチャーやM&Aでは難しいと感じています。

ソニーさんは外から人を採ったり、M&Aによるアクハイアーを行ったり、さまざまな形で中途採用を行っていると思いますが、ミドルマネージャーなど人材の流動性をどのように進めていますか？

土川：日常的に行われているのは、ラテラルハイアー （Lateral hire ※９）です。当然大きな会社なので、人材の流動は基本的には進んでいる方だと思います。日本興業銀行時代の話に戻りますが、私は証券化で年間50億儲かるビジネスをつくりました。若干32歳ぐらいのときです。何が言いたいかというと、若い人に実際に儲ける・当てる経験をさせてあげる、ということが、その後の人生の展開にとってすごく大きな影響を与え、違いとなって出てくるということです。自分は儲けたという自信は、強いです。例えば、日本興業銀行時代においても、社内で一番儲けている４人の会議があり、それが実にリアルでした。若い人たちにそういう機会を与えることが、判断力のある人材育成につながってくると考えます。

河村：エネルギー業界に限らず物流も同様だと思いますが、現在の大学生あるいは大学院生、ドクターを出たての若い人は、普通にスタートアップへの就職を選択肢に入れています。特に優秀な学生になればなるほど、そういう情報に触れ、機会を探っていく人が増えています。この現状は、我々や佐藤さん、あるいは土川さんのように、仕事としてベンチャーに接していないと見えてこない部分です。地殻変動が起きていることを、まず認識しなくてはいけない。

要するに、どちらが魅力的かという勝負が始まっています。ただ当然、全員が起業家に向いてるわけではないし、スタートアップに向いてるわけでもない。いろいろと試してみた中で、既存産業の中で輝いていく人もいるでしょうし、大手と言われる会社から飛び出していく人もいっぱい出てくるでしょう。そういう流動性が確実に増して行くことを前提に、考えていくべきだと思っています。

※９　同業他社からの転職

若者を活かすために日本企業に求められる柔軟性と挑戦

佐藤：これから日本は、企業改革あるいは産業構造の変革を行っていかなければならない。そのチャレンジをしていく方々に、メッセージやアドバイスをお願いします。

土川：やはり優秀な若い方をすぐに管理職にするのではなく、外に出して、儲ける・当てる経験をさせてあげると、それはもう素晴らしい会社の資産になると思います。ぜひご検討いただければと思います。

河村：怒られてしまうかもしれませんが、どんどん大企業を辞めて起業して欲しいです。あるいはスタートアップに就職し経験を積んだ上で、また同じ会社に戻る選択も考えてください。そういったサイクルをどんどんつくっていくべきだと思います。それがエコシステムですし、Win-Winな関係構築になると考えています。こっそり転職を考え、スタートアップを覗いてみてください。

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